Ścibór Sobieski “To nie mój świat” [Przeciążeni. Rozmowy o błędach z których rodzi się odporność organizacji #2]

PrzezWeronika

„To nie jest mój świat”. O pracy, w której ludzie milczą albo pracują do drugiej w nocy
W tej rozmowie o pracy w toksycznym środowisku oraz o tym, dlaczego ludzie przestają zgłaszać problemy moim gościem jest dr Ścibór Sobieski.
Ekspert cyberbezpieczeństwa, AI i zarządzania IT z ponad 35-letnim doświadczeniem w branży oraz 25-letnią praktyką akademicką i szkoleniową. Współzałożyciel i prezes QualiTeam, doradca, coach i mentor. Specjalizuje się w cyberbezpieczeństwie, zarządzaniu ryzykiem, KSC, NIS2 oraz ISO/IEC 27001 i 42001, pomagając organizacjom przekładać złożone wymagania na praktyczne procesy i rozwiązania. Autor najnowszej publikacji KSC po ludzku.

Weronika
Dziękuję, że znalazłeś czas na rozmowę. Wiem, że w Twoim świecie dużo się teraz dzieje… szkolisz, audytujesz, piszesz książki. Spotykamy się w cyklu rozmów o błędach. A właściwie o sytuacjach, z których może rodzić się odporność organizacji. Powiedziałeś wcześniej, że masz już w głowie temat. Zacznijmy od kontekstu. Jak wtedy wyglądało środowisko, w którym to się działo?

Ścibór
Błąd… tylko co to znaczy? To jest dla mnie w ogóle bardzo trudne pytanie, bo ja nie mam w sobie poczucia błędu. Ja mam w sobie wyłącznie poczucie lekcji.
Czyli dla mnie, nawet jeżeli coś było trudne, to ja tego nie kategoryzuję jako błąd. To nie jest coś takiego, że powiedziałbym Ci: „Gdybym miał wtedy tę wiedzę, którą mam teraz, to bym nie popełnił tego błędu”. Ja bym powiedział: „..to bym po prostu tej lekcji nie potrzebował”.
Takie wydarzenia pomogły mi też zrozumieć różne rzeczy. I po prostu, kolokwialnie mówiąc, zmądrzeć.
Moim największym wyzwaniem była praca w bardzo toksycznym środowisku. To była polska spółka kupiona przez Amerykanów, ale zarządzana przez Polaków z taką „amerykańską” mentalnością. Szacunek do pracowników? Raczej nie. Całą odpowiedzialność za niepowodzenia firmy przerzucano na ludzi, nie widząc problemu u sedna: że firma jest po prostu wadliwie zarządzana. Przez nich, oczywiście.

Można pracować dużo i długo, ale „po co”?

Weronika
Mówisz, że to nie był błąd, tylko lekcja. Czego Cię nauczyło tamto środowisko?

Ścibór
To środowisko bardzo dużo mnie nauczyło. W szczególności utwierdziło mnie w tym, że mój sposób zarządzania jest mądrzejszy od tych ludzi. Utwierdziło mnie też w tym, że można pracować naprawdę dużo i długo, ale pytanie jest: po co się pracuje?
Ja w ogóle jestem takim typem trochę pracoholika. A może nawet nie trochę. Ja to lubię. W tamtej firmie było oczekiwanie, że się pracuje ponad miarę. I było w ogóle wielkie zdziwienie, że ludzie nie chcą pracować w nadgodzinach. Natomiast to się nie przekładało w zasadzie na nic. W szczególności na żadne docenienie. Dla nich był taki model amerykański.

Weronika
Ludzie nie chcą pracować w nadgodzinach? Skąd się brało ich zdziwienie?

Ścibór
Pamiętam kolację z trzema osobami. Wszyscy mieli doświadczenia pracy w Ameryce i mówią: „Ale dlaczego ci ludzie nie chcą pracować w nadgodzinach? Przecież w Ameryce to normalne. Pracuje się po godzinach i nie oczekuje żadnej zapłaty”. Jak to usłyszałem, nie miałem ochoty uczestniczyć w tej rozmowie. Męczyłem się na tej kolacji strasznie. Pomyślałem tylko: „No chyba macie coś nie tak z głowami”.

Weronika
Sam mówiłeś, że dużo pracujesz. Czym się to u Ciebie różni od tamtych nadgodzin?

Ścibór
Jeśli robię coś dla swojej firmy albo piszę książki, to robię to, bo chcę. Niedawno wydałem jedną książkę z Krzyśkiem Koniecznym, drugą sam, piszę następne.
Nie robię tego dla wielkich pieniędzy. Na specjalistycznych książkach raczej się nie zarabia, chyba że piszesz Harry’ego Pottera albo Pięćdziesiąt twarzy Greya. Robię to, bo lubię.

Weronika
To, co mówisz, wiąże się z różnicą kultury i kontekstu. Żyjemy w świecie europejskim. Trochę inaczej pracuje się w Japonii, trochę inaczej w Chinach, trochę inaczej w Stanach.
Przechodząc na realne przeciążenie. Mam taką obserwację, że w wielu organizacjach problemem nie jest brak wiedzy. Pod presją ludzie przestają korzystać z wiedzy, którą już mają. Często nie popełniają więcej błędów. Po prostu przestają o nich mówić. Nie zgłaszają ich. Albo ich nie widzą i idą dalej. Jak to wyglądało w tej firmie?

Ścibór
To zależało od człowieka. Byłem tam dyrektorem, najpierw miałem pod sobą około 60 osób, później prawie 120. Część ludzi po prostu odmawiała nadgodzin. Ale byli też tacy, których nazywam patologicznymi pracoholikami. Potrafili pracować do drugiej w nocy, a następnego dnia przychodzić na dziewiątą do roboty. Pracowali do piętnastej, jechali do domu, jedli obiad z rodziną, o siedemnastej znowu siadali do komputera i pracowali do drugiej.
Z jednym z takich ludzi często rozmawiałem. Mówiłem: „Słuchaj, jako osoba zarządzająca muszę znać twoje realne obciążenie”. Nie chodziło tylko o nadgodziny. Chciałem wiedzieć, ile tej pracy naprawdę jest. Bo gdyby on nagle zniknął z zespołu, to nawet nie wiedziałbym, ile osób muszę zatrudnić w jego miejsce.


Weronika
I co z tym zrobić, jeśli ktoś w zespole tak pracuje?

Ścibór
Kiedy zorientowałem się, że pracuje praktycznie codziennie do drugiej w nocy, a rano przyjeżdża na dziewiątą, powiedziałem mu: „Wybacz, ale to jest patologia”.
Dla jasności: ja też potrafię pisać książkę do drugiej w nocy. Tylko że wtedy wysypiam się do jedenastej. Trzeba odróżnić wenę i własną organizację czasu od permanentnego przeciążenia. W takim stanie błędy po prostu będą się zdarzać.
Ale był też inny człowiek. Nie przepracowywał się, za to nie meldował problemów. Dość szybko to wyłapałem. Jak przyjeżdżałem, witałem się z każdym i pytałem: „Co tam u ciebie?”. Przy 60, a potem przy prawie 120 osobach zajmowało to sporo czasu, ale dzięki temu widziałem, że ktoś trzeci dzień siedzi nad tym samym problemem.
Część ludzi miała taką mentalność: problem trzeba rozwiązać samemu. A część doszła do wniosku, że ma w głębokim poważaniu ten sposób zarządzania. Robili na pół gwizdka to, co mogli, i brali pieniądze.
To były różne strategie obronne przed wadliwym zarządzaniem.

Firma nie naprawia, tylko lukruje

Weronika
Jakie były konsekwencje tego, że ludzie wybierali takie strategie ochronne? Powiedz zarówno ze swojej perspektywy, jak i z perspektywy organizacji.

Ścibór
Dość jasne. Główny produkt był wadliwy już wtedy, gdy firma została kupiona. Zamiast go uzdrowić, polewano go lukrem albo posypywano cukrem pudrem i próbowano sprzedać.
Próbowano przekonać klientów, że to superprodukt. No ale klienci się w końcu zorientowali.
Po latach firma musiała wycofać się z tego głównego produktu. Teraz skupia się na innych, których sama nawet nie wytwarza, tylko robią to podwykonawcy. W pewnym sensie problem zarządzania został odcięty: zlecasz wykonanie i już nie masz takiego wpływu na to, co się dzieje po drodze.


Weronika
A co to doświadczenie zmieniło w Twoim myśleniu o zarządzaniu i bezpieczeństwie? Coś, za co paradoksalnie jesteś wdzięczny?

Ścibór
Jestem za nie absolutnie wdzięczny. Utwierdziło mnie w tym, że mój sposób zarządzania jest zdecydowanie lepszy i skuteczniejszy niż to, co oni prezentowali. Nie chcę pracować w firmach, które mają głupio-korporacyjne myślenie. Nie mam nic do korporacji jako korporacji. Pewnie są mądre korporacje. Ale nie chcę być w miejscu, które myśli tylko kategoriami premii rocznej i zrzucania odpowiedzialności na wszystkich dookoła. Nie chcę też pracować w firmach toksycznych, gdzie szef, prezes czy prezeska (bez znaczenia) traktuje ludzi wyłącznie jak wiersz w Excelu.
To nie jest mój świat.

Granice odpowiedzialności lidera

Weronika
Opowiadałeś o pracowniku, z którym rozmawiałeś o przeciążeniu. Mówiłeś mu wprost, że nie chcesz, żeby pracował po nocach. Wiem, że kulturę organizacyjną bardzo trudno jest zmieniać. Próbowałeś jeszcze czegoś, żeby tę kulturę ruszyć?

Ścibór
W jego przypadku nałożyło się kilka rzeczy. Organizacja na to pozwalała. Cieszyła się, że pracuje za darmo. A do tego dochodziły jego własne kompleksy.
Dużo z nim o tym rozmawiałem, ale nic się w jego głowie nie zmieniło. W tym przypadku to było grochem o ścianę.

Weronika
A co lider może zrobić, jeśli widzi, że ktoś pracuje za dużo? Nie chcę teraz rozkładać na czynniki pierwsze, skąd się to u nich wzięło. Chodzi mi o sytuację, w której człowiek bardzo angażuje się w czasie, który powinien być jego czasem wolnym.

Ścibór
Jak człowiek się uprze, to czasem nic nie pomoże. Ale można zwracać na to uwagę. Można proponować wsparcie, na przykład coaching z osobą zewnętrzną, żeby nie było, że tylko ja coś mówię.
Sam pracuję jako coach z ludźmi, którzy nie są moimi pracownikami. Czasami da się dotrzeć do przyczyny tego, dlaczego ktoś tak pracuje. I czasami da się coś z tym zrobić.
Ale jeśli ktoś jest bardzo, bardzo uparty, to według mnie uleczy go tylko udar albo zawał.

Audyt zaczyna się przy zupie

Weronika
Dziś pracujesz jako konsultant i audytor. Wchodzisz do organizacji z zewnątrz. Po czym poznajesz, że ludzie są przeciążeni? Bo przeciążenie wpływa też na bezpieczeństwo. Człowiek pod presją przestaje widzieć, zgłaszać, i idzie dalej.


Ścibór
Wiesz co, to jest różnie. Czasami pracownik sam się wygada. Czasami coś wychodzi mimochodem.
Ostatnio w szpitalu zwróciłem uwagę, że nie ma całodobowej obsługi informatycznej. Mówię: „Ale szpital pracuje całą dobę. To jest niedobrze”. A człowiek odpowiada: „Ludzie wiedzą, jaki mam numer. Jak coś się stanie, zadzwonią, a ja w nocy odbiorę”.
Pytam: „Ale ma pan na to umowę, dyżur, cokolwiek?”. „No nie”.
No to jest ewidentnie wadliwe zarządzanie. Nie może być sytuacji, w której ktoś o czwartej nad ranem odbiera telefon, budzi się, jedzie do firmy i naprawia problem, a nawet nie ma za to zapłacone.
Ale nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, po czym to poznaję. Po prostu rozmawiam z ludźmi. Ktoś mimochodem powie coś, co mnie nakieruje. Jeśli po dwóch tygodniach w firmie zapytasz kogoś wprost: „Czy pani albo pan się przepracowuje?”, to raczej nie powie: „Tak, tyram tutaj za trzech”. Najpierw trzeba zbudować relację.
W tym szpitalu jest bar, do którego wszyscy chodzą jeść. Czasem łatwiej pójść z ludźmi na zupę o trzynastej i przy okazji posłuchać, co ich boli.


Weronika
Czyli audyt nie dzieje się tylko podczas oficjalnych spotkań.

Ścibór
Dokładnie. Na tak zwanym papierosie. Ja nie palę, ale może być na przerwie, przy zupie, przy herbacie, na czymkolwiek. Jestem zwolennikiem dużej liczby rozmów nieformalnych. Bo jeśli coś trzeba załatwić formalnie, to można wysłać pytanie mailem.
W tej konkretnej organizacji nie widzę mocnych oznak, że ludzie są przepracowani po godzinach. Bywają pojedyncze przypadki. To zresztą nie jest główny obszar mojego audytu.
Ale gdy spojrzysz na lekarzy, to jest powszechna wiedza, że potrafią pracować straszne ilości godzin. Jeśli lekarz jest na kontrakcie, pracodawca niekoniecznie wie, że on pracuje jeszcze w trzech innych szpitalach.

Zaufanie działa w obie strony

Weronika
To, co dzieje się z pojedynczym człowiekiem, wpływa później na odporność całej organizacji. Przeciążony lekarz może nie pamiętać kolejnego hasła, zapisać je na kartce albo zostawić komputer otwarty, bo tak jest szybciej. To nie jest głupota. Często to efekt przeciążenia.
Gdybyś miał zostawić czytelników z jedną zasadą budowania odporności organizacyjnej, co by to było?

Ścibór
Nie wiem, czy da się to zamknąć w jednej zasadzie, ale dla mnie najważniejsze jest zaufanie.
Namawiam ludzi, z którymi pracuję, do otwartości i szczerości. Nie mam problemu z tym, że ktoś czasem pracuje więcej niż osiem godzin. Sam też tak mam. Ale chcę wiedzieć, że robi to z własnej woli, a nie dlatego, że boi się powiedzieć, że nie daje rady.
Jeśli ktoś mówi: „Dzisiaj źle się czuję, nie będę pracować”, to dla mnie odpowiedź jest prosta: „Okej, odpocznij”.
Z drugiej strony, gdy w projekcie zdarza się wyjątkowa sytuacja i trzeba popracować w weekend, mówię o tym otwarcie i z wyprzedzeniem. Ludzie zwykle to rozumieją, jeśli wiedzą, że zaufanie działa w obie strony.
Nie rozliczam ludzi wyłącznie z godzin. Czy ktoś zrobił coś w cztery godziny, czy w dwanaście… ważny jest efekt i to, czy potrafi powiedzieć: „Tego jest za dużo, potrzebuję wsparcia”.
To nie zadziała w każdej organizacji i z każdym człowiekiem. Ale w mniejszym zespole, gdzie ludzie naprawdę się znają, taki model może działać bardzo dobrze.

Weronika
Zaczęliśmy tę rozmowę od tej organizacji, w której był taki „amerykański styl zarządzania”. Co powiedziałbyś młodemu liderowi, który trafia do korporacji o bardzo kontrolującym stylu zarządzania, z małą ilością zaufania? Da się to w ogóle ruszyć od dołu?


Ścibór
Myślę, że powiedziałbym mu, żeby się zwolnił. A nie żeby tam próbował coś zmieniać.
Jest takie stare polskie przysłowie: „Jeśli wpadasz między wrony, musisz krakać jak one”.
Jeżeli organizacja jest odpowiednio duża, oddolnie bardzo trudno coś zmienić. Czy można próbować? Oczywiście. Ale za chwilę przełożony będzie oczekiwał KPI-ajów albo po prostu spróbuje cię ustawić do pionu.
Jeśli ktoś osobowościowo nie pasuje do danego stylu zarządzania, powiedziałbym mu: zanim zatrudnisz się w danym miejscu, spróbuj zrozumieć, jak naprawdę działa ta organizacja.
A jeżeli ten styl kompletnie ci nie odpowiada, to się tam nie zatrudniaj.

Weronika
Cenna lekcja poparta doświadczeniem. Cieszę się, że to nie była rozmowa o błędach, tylko o lekcjach. Zostaje mi w głowie niewidzenie, że to zarządzanie kuleje i to, że ludzie przyjmują różne strategie ochronne. Albo tyrają do drugiej albo przestają mówić. Super, że znalazłeś czas. Dzięki bardzo.

Ścibór
Dzięki.

Przeciążenie dotyczy też Ciebie? Zacznij od krótkiej rozmowy ze mną.

  • Opcja 1: Twoje doświadczenie. Kontakt, umawiamy wywiad i Twoja historia jest w biuletynie.
  • Opcja 2: Twoje wyzwania. Projektuję szkolenie dla liderów, aby budować odporne środowisko. Kontakt, umawiamy 20 min rozmowę i jesienią jest otwarte szkolenie odpowiadające na realne potrzeby.

Napisz na maila.

Podobne wpisy