Krzysztof Konieczny “Nie jestem pizzą, nie wszyscy muszą mnie lubić” [Przeciążeni. Rozmowy o błędach z których rodzi się odporność organizacji #1]

PrzezWeronika

O liderowaniu i odwadze do szczerej komunikacji. Wywiad z Krzysztofem Koniecznym. 

Weronika
Dziękuję ci bardzo Krzysiek, że znalazłeś chwilę i ochotę na to, żeby podzielić się z czytelnikami jakimiś błędem, z którym z którego zrodziła się odporność organizacji. To jest taki pierwszy z serii wywiadów, które planuje z liderami/ z liderkami dla osób, które same podejmują decyzje w warunkach presji i ograniczonych zasobów, albo byli częścią czegoś, co zadziało się po stronie klienta.

Krzysiek
Dobrze.
Nie ma problemu.

Weronika
I w tej serii nie szukamy sukcesów, nie szukamy historii sukcesu, chcemy odkryć takie tak, jak jest naprawdę. Chodzi o uczciwe pytanie, co organizacja zrobiła z wiedzą, którą tą ten błąd ujawnił? Wychodzimy z założenia, że problemem często nie jest brak wiedzy. Problemem często jest to, że ludzie przestają korzystać z wiedzy, którą już mają. Dodatkowo często przeciążeni ludzie, nie popełniają więcej błędów, oni po prostu przestają je zauważać i zgłaszać. Albo zgłaszają, a ich głos w organizacji przeciążonej nie zostaje usłyszany. I co ważne, organizacje nie uczą się z sukcesów, uczą się z błędów, z których ktoś odważył się opowiedzieć. Takie są wstępne założenia, ale jestem ciekawa czy są poprawne. Bo być może zweryfikujemy te założenia w trakcie tej rozmowy. Chciałam zaznaczyć, że ta rozmowa nie jest audytem ani próbą szukania winnego.
Jeśli chodzi o cały zakres tj. dane rozmówcy, firmy, zespołu, klientów i szczegółów organizacyjnych. Jest możliwa pełna anonimizacja. Nie publikujemy szczegółów, które mogłoby zwiększyć ryzyko cyberbezpieczeństwa organizacji, ujawnić wrażliwe dane albo umożliwić powtórzenie ataku. W naszej rozmowie nie szukamy perfekcyjnego bohatera, lecz konkretnej lekcji, którą inni mogą zastosować.
Czy masz jakieś pytania albo coś jest ważne? Co chciałbyś powiedzieć na wstępie?

Krzysiek
Wiesz co jest nie wszystko jest jasne. Nie potrzebuję anonimizacji. Będę starał się opowiadać bez dokładania personaliów.

Weronika
Dobra. To powiedz na początku kim jesteś i za co odpowiadasz w swojej pracy? Co dokładnie robisz?

Krzysiek
Nazywam się Krzysztof Konieczny. Jestem prezesem niedużej spółki we Wrocławiu – San Capital sp. z o.o. Mieścimy się na Ołtaszynie, na południu Wrocławia. Kwestia dyskusyjna, czy to jeszcze Ołtaszyn, czy już Partynice, ale przyjmijmy, że Ołtaszyn. Działamy w branży od ponad 23 lat. Ja osobiście jestem w niej ponad 25 lat, bo jeszcze przed pracą tutaj zajmowałem się różnymi projektami komercyjnymi. Można powiedzieć, że odkrywam tę branżę już bardzo długo. Może nie od początku, ale od czasów, kiedy za pozycjonowanie słów kluczowych odpowiadały serwisy takie jak Onet, Wirtualna Polska czy Interia.
Mój rozwój zawodowy był bardzo spontaniczny. Wpadłem w odpowiednie tory, chociaż kształciłem się w zupełnie innych zawodach – jestem technologiem przemysłu drzewnego i magistrem nauk społecznych na Uniwersytecie Wrocławskim. Ta branża, w której jestem od ponad 25 lat, jest typowym przykładem przypadku losów życia, które zostały pokierowane zupełnie inaczej, niż człowiek pierwotnie planował, będąc jeszcze w szkole średniej. Ale bardzo się cieszę z tego, jak to się stało i jak los mnie poprowadził. Lubię swoją pracę, lubię pracować z ludźmi.

Weronika
Wiem, że teraz robisz wiele rzeczy – dostarczasz rozwiązania, projektujesz VR o cyber, szkolisz, audytujesz i działasz jako społecznik. Dużo jak na jednego człowieka. W jaki sposób stałeś się częścią świata cyber?

Krzysiek
Przygodę w naszej firmie zaczęliśmy od dystrybucji rozwiązań. Wtedy nie nazywało się tego jeszcze cyber security, ale były to rozwiązania budujące odporność organizacji. Dzisiaj nazwalibyśmy je UTM-ami, firewallami, systemami antywirusowymi czy rozwiązaniami XDR i MDR. Wtedy były to po prostu technologie stanowiące pewnego rodzaju zaporę na brzegu sieci: serwery Microsoft, serwery poczty czy systemy antywirusowe.
Branża bardzo się w tym czasie rozwijała, vendorzy się zmieniali. Stała się też dużo bardziej brutalna i bezwzględna, również w kontekście tego, czym się zajmowaliśmy. W międzyczasie musieliśmy trochę się przebranżowić. Moje pierwsze spostrzeżenie jest takie, że w tej branży nie ma rzeczy stałych. Najpierw ustawiamy się w roli dystrybutora, później, dostosowując się do wymogów klientów i otoczenia, stajemy się bardziej integratorem. W końcu stajemy się firmą usługową, która bazując na swoim wieloletnim doświadczeniu, potrafi wykorzystać je lepiej niż klasyczna integratorka – przez usługi doradcze, konsultingowe, audytowe i szkoleniowe.

Weronika
Wspominałeś o rozwoju firmy i o zmianach organizacji. A jak wyglądała Twoja osobista droga jako lidera? I co dla Ciebie ważne z tej perspektywy?

Krzysiek
Jako lider zespołu, który buduję od wielu lat z różnymi ludźmi, odkryłem też, jak ważne są relacje. Mój najstarszy pracownik jest z nami już 17 lat, a osoba odpowiedzialna za działania finansowe wspiera mnie od początku. Inni ludzie przychodzą i odchodzą, dlatego zawsze dbam o dobre relacje.
Nie zawsze jednak wszystko się udaje. Lider nie zawsze jest ojcem sukcesu i nie każdą sytuację potrafi przewidzieć czy pokonać. Jako osoba zaangażowana w rozwój spółki, a dodatkowo w projekty prospołeczne i inne działania, czasami funkcjonuję w tempie, które dla kogoś nieprzyzwyczajonego mogłoby być horrorem. Łapię się na tym, że balansuję na krawędzi – wydaje mi się, że wszystko mam opanowane, firma się rozwija, utrzymujemy się, dajemy pracę innym ludziom i przy okazji realizujemy cele, które sobie wyznaczyliśmy.

Weronika
Z jednej strony realizujecie cele biznesowe, a z drugiej angażujecie się w projekty społeczne. Co sprawia, ze mimo dodatkowego wysiłku chcecie robić takie rzeczy?

Krzysiek
Realizujemy też działania prospołeczne, non profit, które z jednej strony wzmacniają nasz wizerunek jako ludzi dbających o takie rzeczy, ale z drugiej strony pozwalają pielęgnować nasze potrzeby prospołeczne i te bardziej uduchowione.
Chodzi o świadomość i przekonanie, że życie nie polega tylko na tym, żeby łapać kawałek banknota i dobrze żyć, ale także żeby realizować cele, które pozwalają dobrze spać w nocy. To wszystko wiąże się jednak z kosztem, o którym dzisiaj możemy porozmawiać.

Weronika
Masz bardzo szerokie i różnorodne doświadczenie zawodowe. Zakładam, że z jednej strony sam popełniłeś wiele błędów, z których się nauczyłeś, a z drugiej byłeś też częścią różnych błędów organizacyjnych. O jakim błędzie, decyzji albo zaniechaniu chciałbyś dzisiaj opowiedzieć – takim, za które jesteś dziś paradoksalnie wdzięczny?


Krzysiek
To były moje pierwsze doświadczenia w pracy z zespołem, jeszcze zanim znalazłem się w zarządzie spółki. Już wtedy moje skłonności liderskie przejawiały się w tym, że czułem się odpowiedzialny za to, jak firma funkcjonuje, za jej rozwój i za to, czy jako młoda spółka jesteśmy w stanie robić odpowiedni obrót.
Pracowałem wtedy z takim świeżym zespołem, złożonym głównie z osób mniej więcej w moim wieku. Nieformalnie stawałem się liderem. Mam taki charakter, że pewne rzeczy automatycznie przyjmuję pod kontrolę. Staram się budować wewnętrzne relacje tak, żeby ludziom dobrze się pracowało i żeby tworzyć warunki do pracy w zespole. Jednocześnie budowałem też zespoły zewnętrzne. Odpowiadając za kanały partnerskie, szukałem partnerów w Polsce i za granicą. Byłem również łącznikiem z zarządem.
I właśnie na tym wczesnym etapie liderowania i budowania zespołu okazało się, że nie zawsze jest to takie proste. Nie wszystkie działania, które zwykle określa się jako działania liderskie, się sprawdzają.

Weronika
Często wydaje się, że liderowanie to po prostu branie odpowiedzialności i organizowanie ludzi. Ty robiłeś to intuicyjnie, ale mówisz, że nie wszystkie działania się sprawdzają, Co było dla Ciebie wtedy najtrudniejsze?

Krzysiek
Trudne było to, że wszyscy startowaliśmy z podobnego poziomu. W pewnym momencie zauważyłem, że w zespole pojawia się niezdrowa konkurencja. Byłem traktowany jako osoba, która za dużo chce i za bardzo narzuca swoją wolę, choć formalnie nie było jeszcze wskazane, że jestem liderem.
Pojawił się problem komunikacyjny. Bez ustanowienia pewnej hierarchii działania w organizacji byłem trochę skazany na taką wojenkę, która często odbywa się w korporacjach: ktoś coś robi, a inni też chcą działać. Zaczęły psuć się relacje między zespołem a niektórymi osobami.

 

Weronika
To jest chyba taki moment, w którym organizacyjnie jeszcze „niby” wszystko działa. Ale między ludźmi zaczyna narastać napięcie? Jak to było widoczne? Po czym poznawałeś, że te relacje się psuły?

Krzysiek
Chodziło przede wszystkim o sposób komunikacji. Mam w sobie takie ukryte radary, które zbierają dużo sygnałów dookoła. Dzisiaj pomaga mi to reagować na sytuacje przed konfliktowe w zespole, którym zarządzam, ale już wtedy po prostu to czułem.
Pojawiały się uszczypliwości, kpiny i różne zachowania, które dzisiaj być może zdefiniowalibyśmy jako rodzaj mobbingu. Działania mające psychologicznie kogoś zdegradować, podciąć mu skrzydła. To była sytuacja, z którą bardzo długo się męczyłem. Na początku tego nie rozumiałem, później próbowałem z tym walczyć, ale długo nie mogłem tego zaakceptować.

Weronika
To brzmi jak sytuacja mocno obciążająca dla lidera. Mówisz, że zacząłeś z tym walczyć. Co konkretnie robiłeś? Jakie działania podejmowałeś?

Krzysiek
Próbowałem to naprawiać: budować jeszcze lepsze relacje, reagować na uszczypliwe uwagi tak, żeby nikomu nie załazić za skórę. Starałem się dostosowywać do zespołu, trochę na siłę się wpasować, być bardziej ustępliwym i realizować potrzeby innych osób w tym zespole.

Weronika
I co się zmieniło? Co zmieniło takie zachowanie?

Krzysiek
To niestety nic nie zmieniło. Pogorszyło w tym przypadku sytuację. Zacząłem być odbierany jako słaba jednostka, która nie potrafi sobie z nią poradzić.
Podobnie jak w działaniach dotyczących hejtu, o których uczymy w szkołach: jednostki, które ulegają, są pasywne i próbują na siłę dostosować się do zespołu, często stają się jeszcze większą ofiarą. Nie mówię, że to był wtedy hejt. Nie było to aż tak ostre, ale działały podobne mechanizmy.
Jeżeli pojawia się osoba postrzegana jako miękka, taka, którą można psychicznie zniszczyć albo na niej wyżyć swoje emocje, to często pozostaje ona w tej roli. Nawet jeśli bardzo się stara i próbuje dostosować, jej wysiłki nie są już odbierane jako coś, co może uratować sytuację

Weronika
Czyli im bardziej próbowałeś się dopasować do zespołu, im bardziej chciałeś załagodzić sytuację, tym bardziej obrywałeś. Co sprawiło, że poczułeś, że coś trzeba zmienić?

Krzysiek
To trwało dość długo. W pewnym momencie byłem już tak zdeterminowany, że miałem dość. Nie chciało mi się przychodzić do firmy, czułem się tam niechciany, nielubiany i apatycznie podchodziłem do pracy. Stwierdziłem, że nie dam rady w ten sposób funkcjonować.
Postanowiłem przeprowadzić szczerą rozmowę z prezesem firmy. Powiedziałem wprost, że wytworzył się niezdrowy klimat, że źle się w tym czuję i że wiem, kto za to odpowiada. W takich sytuacjach zawsze jest, można powiedzieć, kierownik zamieszania. Powiedziałem też jasno, że rezygnuję z pracy, że rzucam papierami i odchodzę z organizacji.
Była dyskusja, bo byłem cenionym pracownikiem i dużo wnosiłem. Zaproponowano otwartą rozmowę z pracownikami. Powiedziałem, że jestem na to otwarty, ale jednocześnie zdeterminowany, żeby odejść, jeśli sytuacja się nie zmieni.



Weronika
To wymagało dużej odwagi. Nie tylko to, że powiedziałeś, że jesteś gotów odejść, ale też to, że zgodziłeś się na otwartą rozmowę z całym zespołem. Takie spotkania bywają różne. Czasami działają oczyszczająco dla grupy, a czasami wręcz przeciwnie. Jak to wyglądało u Was?

Krzysiek
Odbyło się spotkanie ze wszystkimi pracownikami, podczas którego otwarcie rozmawialiśmy o potrzebach. Dowiedziałem się też więcej rzeczy o sobie: że jestem zbyt wymagający, narzucam pewne rzeczy, lideruję. Z częścią tych uwag oczywiście się zgadzałem.
Powiedziałem wprost: możemy próbować to zmienić, ale na ten moment nie widzę możliwości pracy w takiej atmosferze. Jeżeli w ciągu kolejnego miesiąca nic się nie zmieni, po prostu odejdę. Nie oczekuję zmian od kogokolwiek na siłę, tylko nie chcę tak funkcjonować, bo mnie to wykańcza psychicznie.

Weronika
To ciekawe. Mówisz, że problem nie wynikał tylko z relacji między ludźmi. Ale też, a może przede wszystkim – z braku jasnych zasad i wskazania odpowiedzialności. Co konkretnie zmieniło się wtedy w organizacji?

Krzysiek
Ciekawym rozwiązaniem było postawienie sprawy jasno i omówienie jej w zespole, przy wsparciu zarządu. Zostałem wtedy oficjalnie mianowany dyrektorem handlowym – dostałem formalną władzę, którą de facto realizowałem już wcześniej. Zaproponowano mi też pierwsze udziały w spółce.
Wyciągnięcie mnie jako oficjalnego lidera spowodowało, że hierarchia, która zbudowała się automatycznie, zaczęła działać. Pozostałe osoby to zaakceptowały. Musiało nastąpić oficjalne przyznanie tych „pogonów liderskich” oraz dostosowanie reguł współpracy, odpowiedzialności i zarządzania.


Weronika
To pokazuje, że samo naturalne liderowanie czasem nie wystarcza. Potrzebne było takie oficjalne „namaszczenie”. Można realnie wykonywać pracę lidera, ale też ważny jest sygnał dla całego zespołu – to jest osoba, która ma tę rolę i mandat do podejmowania decyzji.

Krzysiek
Takie namaszczenie, dokładnie.


Weronika
I wcześniej tego formalnego komunikatu po prostu zabrakło? Nie było jasno powiedziane: „Krzysiek odpowiada za ten obszar i ma takie, a nie inne odpowiedzialności”?

Krzysiek
Dokładnie. Żeby to nie wybrzmiało źle – mieliśmy wtedy wyznaczonego dyrektora, tylko ta osoba była bardzo zaangażowana w swój projekt, który świetnie się rozwinął i odniósł duży sukces. Przez to nie mogła być jednocześnie zaangażowana w liderowanie u nas i to po prostu klękało.
Ja próbowałem supportować te tematy, będąc nieoficjalnym liderem, ale to się wtedy nie sprawdzało. Sytuacja zaczęła się naprawiać dopiero wtedy, gdy struktury zostały oficjalnie przebudowane.

 

Weronika
Gdy patrzysz na to z dzisiejszej perspektywy, co było przyczyną tych trudności z punktu widzenia organizacyjnego?

Krzysiek
Zabrakło jasności komunikacji i szczerości w przekazie. To coś, co wypracowałem od tamtego czasu i realizuję do dziś w firmie.
Przy zatrudnianiu nowych ludzi zawsze mówię: nieważne, co chcesz mi powiedzieć, nawet jeśli będzie to dla mnie przykre czy nieprzyjemne, liczę na szczery przekaz. Jeżeli coś ci nie pasuje, po prostu przychodzisz i o tym mówisz. Nie akceptuję żadnych gierek, przekazów podprogowych ani niedomówień.
Ja nie chcę się domyślać. Chcę wszystko wiedzieć. Jeżeli ktoś ma problem, ma przyjść i o nim powiedzieć. Jeżeli ja mam problem z kimś, też to werbalizuję. Siadamy i rozmawiamy: nie podoba mi się to, chciałbym, żeby wyglądało to inaczej. Co tobie nie pasuje? Pracujemy razem nad tym modelem.

Weronika
Czyli otwarta komunikacja nie polega tylko na tym, że lider daje ludziom przestrzeń do mówienia. Otwarta komunikacja polega też na tym, że lider sam potrafi powiedzieć co mu nie odpowiada, obie strony słuchają siebie nawzajem. Co Twoim zdaniem wtedy najbardziej zniszczyło komunikacje w zespole?

Krzysiek
Ten zespół zniszczyły wtedy niedomówienia, przekazy podprogowe, uszczypliwości. Moim błędem było też to, że na początku nie potrafiłem tego zwerbalizować. Zamiast powiedzieć, co mnie boli i co mi się nie podoba, przyjmowałem to wszystko, próbując dostosować się do innych. Nie byłem sobą.
Dzisiaj widzę, że nawet nie będąc wtedy oficjalnym liderem, mogłem powiedzieć wprost, co mi nie odpowiada, ale też wysłuchać feedbacku o sobie. Podejrzewam, że moglibyśmy normalnie funkcjonować jako zespół ludzi, którzy po prostu potrafią się komunikować. Tego wtedy zabrakło.
Uważam, że to jest podstawowy błąd, który obserwuję w wielu organizacjach. Liderzy mają pretensje do pracowników, pracownicy się zamykają, mają dużo wewnętrznych problemów i być może nie potrafią właściwie przekazywać swoich komunikatów.
Oczywiście są sytuacje, w których pojawia się zła wola – ktoś chce na siłę osiągnąć swój cel, ma świadomość, że robi innym krzywdę albo wywołuje frustrację. Ale jeżeli po wszystkich stronach jest dobra intencja, każdy chce robić coś dobrego, realizować siebie i cele organizacji, to trzeba tylko umieć to zwerbalizować: mówić o swoich potrzebach.

Weronika
No właśnie mówiłeś, że otwarta komunikacja jest dla ciebie ważną wartością organizacyjną. Przy nowym pracowniku mówisz, co jest ważne. Ale jak w codziennej pracy o tym pamiętać i dbać, żeby ta wartość działała w obie strony? Co wspiera otwartą komunikację i daje ludziom pewność, że mogą mówić otwarcie?


Krzysiek
Szczerość, po prostu. U nas w organizacji jest o tyle prościej, że w większości przypadków pracujemy w open space. Dużo rozmawiamy o tym, co się dzieje dookoła, na bieżąco analizujemy sytuację, razem się śmiejemy, razem przeklinamy. Jesteśmy po prostu sobą.
Mimo że jestem liderem, nikt w mojej firmie nie mówi do mnie „panie prezesie” czy „proszę pana”. Jesteśmy na poziomie normalnej komunikacji. Ludzie mają świadomość, że jestem liderem, ale takim, do którego można przyjść i powiedzieć: „Stary, to po prostu nie działa” albo „Krzychu, jest taka sytuacja, że mi się to nie podoba. Chciałbym z tobą porozmawiać o tym i o tamtym”.
Dbam o to, żeby ludzie chcieli przychodzić i rozmawiać. Mam świadomość, że zawsze jest pewna blokada, że zawsze będę kimś, kto może odstraszać przed taką rozmową. Staram się jednak pokazywać, że nie ma czegoś takiego jak siwy włos, wiek czy pozycja, które powinny blokować szczerą komunikację.

Weronika
Mówisz o dostępności i normalnej, codziennej komunikacji. Ale przecież lider nie zawsze wychwyci wszystkie sygnały. Co robisz, kiedy sam zauważasz, że coś jest nie tak?

Krzysiek
Kiedy sam widzę problem i potrafię go zdiagnozować, zapraszam taką osobę na rozmowę face to face i po prostu wyjaśniamy sobie pewne rzeczy. Przy dzisiejszych obowiązkach i wielu projektach, które prowadzę, czasami brakuje mi czystego oka i umiejętności wyłapania wszystkich sygnałów dookoła. Jestem tylko człowiekiem, nie jestem ideałem i nie zawsze potrafię wszystko zrobić.
Z wiekiem stałem się trochę mniej kompromisowy. Staram się jasno i wyraźnie komunikować rzeczy, które uważam za niesprawiedliwe albo które mi się nie podobają – bez względu na to, czy działam we własnej firmie, w stowarzyszeniu, fundacji czy w zespołach projektowych.
Czasami jestem przy tym opryskliwy i wredny. Mam świadomość, że to, co dla mnie jest żartem albo humorem, dla innych wcale nie musi takie być. Ale doszedłem do takiego momentu, że jeżeli komuś nie odpowiada sposób, w jaki się komunikuję, to może mi to powiedzieć. Ja nie jestem pizzą – nie wszyscy muszą mnie lubić.

 

Weronika
Brzmi jakbyś z czasem dotarł do takiego miejsce, gdzie masz już odwagę do bycia nielubianym. Gdybyś spotkał młodego lidera, który jest dziś w podobnej sytuacji, jak ty X lat temu, co byś mu powiedział?


Krzysiek
Powiedziałbym, żeby zawsze był sobą. Żeby w kontekście swoich wartości – tych, które są dla niego ważne, pozwalają mu się rozwijać i nie powodują, że będzie wpadał w depresję – nie brał jeńców.

Weronika
Bycie sobą i trzymanie się własnych zasad jest ważne. Często widzę, że liderzy biorą na siebie bardzo dużo. Gdzie jest granica, między zaangażowaniem a przeciążeniem?

Krzysiek
Ta branża, w której funkcjonujemy, i działania, które realizujemy, to naprawdę natłok wszystkiego. Trzeba umieć ogarnąć wiele projektów i nadążać za bardzo dużą liczbą spraw. Jeżeli doprowadzimy do sytuacji, w której sami ze sobą czujemy się źle, wcześniej czy później możemy wpaść w problemy psychiczne, mieć doła, a później depresję.
Ja też przez to przechodziłem. Rozwijając nasze działania, w pewnym momencie wpadłem w depresję. Szczególnie w miesiącach jesiennych bardzo źle się z tym czułem – nie miałem poczucia, że się realizuję. Niby cały czas liderowałem, ale coraz trudniejsze czasy powodowały, że nie było łatwo.
W małym biznesie w Polsce każdy miesiąc jest walką o przetrwanie. Nie ma co się czarować. Ta walka w pewnym momencie staje się nużąca i można wpaść w taki stan, że człowiek zaczyna się zastanawiać, po co to wszystko robi – po to, żeby po zamknięciu jednego miesiąca za chwilę znowu walczyć o kolejny. To są takie dylematy.

Weronika
To brzmi jak bardzo duże obciążenie – jako mała firma mierzysz się z codzienną walką o przetrwanie, a do tego dochodzi branie na siebie bardzo wielu rzeczy. Jak osobiście przeciwdziałasz temu, żeby zadbać o siebie a nie doprowadzić siebie na skraj wyczerpania psychofizycznego?


Krzysiek
Przede wszystkim ważne jest otoczenie. Trzeba stworzyć sobie takie warunki pracy, żeby otaczać się ludźmi, którzy cię rozumieją, wspierają i nie dokładają swoich historii, które jeszcze bardziej cię pogrążają.
Ważne jest też wsparcie w rodzinie – ludzi, do których można wrócić po pracy, uśmiechnąć się, porozmawiać, zrobić swoje prywatne rzeczy. I przyjaciele. Trzeba o nich dbać, mieć ludzi, z którymi można szczerze porozmawiać o różnych sprawach.
Trudne tematy, takie jak depresja, trzeba nazwać po imieniu: „Stary, mam depresję”. Czasem trzeba pojechać z kumplami w góry, złapać dystans. Szukać projektów dla siebie, które sprawiają przyjemność – poprzez sport, turystykę, realizację marzeń, nawet tych najdziwniejszych.
Trzeba odnajdywać małe szczęścia, które pozwalają odciąć się od całego otoczenia i po prostu się realizować. Czy będzie to raz w tygodniu, czy w innej formie – szukanie takich chwil jest kluczowe, żeby nie zwariować i odrzucić od siebie depresję.

Weronika
Czyli z jednej strony są bliscy, przyjaciele, góry, sport i małe rzeczy. Z drugiej strony pozyskujesz zasoby w projektach, które robisz zawodowo. Jak Ci się udaje łączyć prowadzenie firmy z działaniami, które są ważne społecznie?

Krzysiek
Ja mam szczęście, że potrafię znajdować projekty, które mogę dopasować do swojej działalności i profilu firmy. Z jednej strony realizuję cele ważne dla mnie – prospołeczne, non profitowe – a z drugiej pozwalają one rozwijać organizację i firmę.
Przykładem może być tworzenie komercyjnych aplikacji VR, a równocześnie aplikacji VR dla dzieci, które udostępniamy szkołom. Albo tworzenie komiksów jako narzędzi edukacyjnych w projektach edukacyjnych, które jednocześnie promują naszą firmę.
Takie działania pozwalają łączyć cele biznesowe z tym, co cieszy serce – robić coś fajnego i dobrego dla innych, mieć świadomość, że wykonaliśmy dobrą pracę społeczną, a jednocześnie sumiennie realizować codzienne obowiązki. I później usłyszeć od klienta: „Panie Krzyśku, to było naprawdę dobre”.

Weronika
Czyli takie projekty są trochę jak ładowanie baterii? Robisz coś dobrego dla innych, firma też się rozwija, a ty sam czujesz, że to ma sens.

Krzysiek
Tak, dokładnie. Jestem czasem zaskoczony, jak dużo daje po prostu zbieranie pozytywnych emocji. To jest taki rodzaj karmy.
Jeżeli potrafimy być blisko ludzi, którzy dają nam dobrą energię – rodziny, przyjaciół, osób, z którymi pracujemy – i realizujemy rzeczy, które nas cieszą, czy to projekty sportowe, czy prospołeczne, to warto z tego czerpać. Wszędzie, gdzie możemy złapać trochę dobrej energii, warto ją brać.


Weronika
Piękne podsumowanie, bardzo inspirujące. Czyli warto świadomie szukać tych ludzi i tych małych rzeczy, które dają nam dobrą energię.

Krzysiek
Dokładnie. Jeżeli czerpiemy radość od ludzi, którzy nas otaczają, to lgnijmy do nich i starajmy się z nimi przebywać.
Ale jeżeli w tym koszyku jabłek pojawiają się zgniłe jabłka, to odrzucajmy je automatycznie, żeby przypadkiem nie zarazić się tą zgnilizną. Czasem lepiej po prostu się tego pozbyć. W dzisiejszych czasach trzeba być konsekwentnym w tych tematach.


Weronika
Dobrze. To jeszcze ostatnie pytanie na zakończenie: kiedy ktoś w twojej firmie mówi: „Krzysiek, mamy problem”, co się wtedy dzieje?


Krzysiek
Mhm.
Od razu mam ciarki na skórze i mówię: „Dobra, co się dzieje?”. Wszystko zależy od skali problemu, ale nie ma problemu, którego nie da się rozwiązać. Do każdego trzeba podejść indywidualnie, pochylić się nad nim i znaleźć wspólne rozwiązanie.
Często potrafimy robić problemy z błahostek. Staram się jako lider pokazywać, żeby nie traktować jako problemów rzeczy, które można obejść albo o których można zapomnieć.
Problem jest wtedy, kiedy nagle dostajemy diagnozę, że jesteśmy poważnie chorzy, kiedy coś dzieje się naszym bliskim albo mnie samemu. To są problemy. Rzeczy w firmie traktujmy raczej jako kolejne zadania do wykonania i znalezienia rozwiązania. Nie nazywajmy tego po prostu problemami – to już będzie połowa sukcesu.

Weronika
Bardzo Ci dziękuję za tę rozmowę i za to, że tak otwarcie podzieliłeś się swoim doświadczeniem. Dla mnie szczególnie ważne było to, co powiedziałeś o komunikacji, odwadze do stawiania granic i o tym, że czasem trzeba po prostu powiedzieć: „nie chcę tak dalej funkcjonować”.
Trzymam kciuki za Ciebie, zespół i wszystkie kolejne pomysły – zarówno te biznesowe, jak i te prospołeczne, które, jak widać, są dla Ciebie naprawdę ważne.

Podobne wpisy